創業者の営業から「チームで売れる営業」へ｜資金調達後の1年で移る手順

シリーズAのあと、月次の報告でこうしたやりとりになる場面は少なくありません。

受注の多くは、まだ創業者が自分で取っている。投資家には成長を約束した。採用は計画どおりに進まず、パイプラインの数字を聞かれても自信を持って答えられない。

この記事は、そんなSaaSスタートアップのCEOに向けて書いています。

この記事は、Sales Builder株式会社の編集部がまとめました。当社COOの梅津は、新卒でキーエンスに入って法人営業をし、その後は広告代理店で執行役員として営業を率いました。

現在は、代表の大川とともに立ち上げた当社で、STORESをはじめとする企業の営業支援を指揮しています。

さまざまな会社の営業組織を支援してきて、私たちが共通して感じていることがあります。

最初にやるべきは採用ではなく、創業者の営業を「言葉と数字」に置き換えることです。

この記事では、調達後の1年で「創業者が売る営業」から「チームで売れる営業」に移る順番を、今四半期から手をつけられる形で並べます。

なぜ創業者の営業は、そのままではチームに移らないのか

創業者の営業がうまくいくのには、ちゃんと理由があります。製品を誰よりも知っている。顧客の課題を自分の言葉で話せる。値引きや仕様の約束をその場で決められる。

そして相手も「社長が来た」と思って、時間をとってくれます。

この4つは、新しく入った担当者には引き継げません。製品の細部を知らず、決める権限もなく、相手からの扱いも違うからです。創業者と同じ動きを求めると、受注率は下がり、担当者は自信をなくします。

レシピとは、営業でいえば「誰に売るか」「何を聞くか」「何を数えるか」です。これを先に書き出しておくと、あとから入る人が早く立ち上がります。

1年の流れを、先に地図にしておきます。

1〜3か月目：勝ちパターンとICPと数字を決める

受注と失注を10件ずつ並べる

まず、直近半年の受注と失注をそれぞれ10件ほど選びます。1件ずつ、相手の業種・規模・部署・役職、最初の接点、最初に口にした困りごと、決め手、決裁に関わった人、受注までの日数を表に書き込みます。

10件並べると、共通点が見えてきます。例えば「受注の多くは従業員100〜300名の企業で、情報システム部ではなく事業部長が決めていた」といった形です。

あわせて、創業者の商談を2〜3本録音して文字に起こします。見るのは「最初の5分で何を聞いているか」「渋られたら何と返しているか」「最後に何を次の約束にしているか」の3つです。

断られた理由も一覧にします。たいてい5〜6個に収まるので、それぞれへの返し方を創業者自身に書いてもらいます。これが新しい担当者の最初の教材になります。

売る相手を1枚に決める

ICP（Ideal Customer Profile）は、「この条件の会社なら受注しやすく、使い続けてもらえる」という理想の顧客像です。チームで売るには、誰に時間を使うかを全員でそろえる必要があります。

いちばん大事なのは「対象外」です。創業者はどんな相手でも何とか受注まで持っていけることがあります。でもチームでは、対象外の相手に時間を使うほど数字が読めなくなります。

追う数字は5つまで

パイプラインを説明できない原因の多くは、数字が多すぎるか、定義があいまいなことです。最初は次の5つで十分です。

時間をかけるべきは「商談」の定義です。例えば「決裁に関わる人が同席し、課題と予算の時期を確認できたもの」と決めます。ここがぶれると、担当者ごとに数え方が変わり、受注率も比べられません。

ツールは、数字を決めてから入れます。先にSFAを入れると、何を入れるか決まっていないので項目が空のまま残りがちです。入力項目は、5つの数字を出すのに必要なものだけにします。

4〜9か月目：手放す順番と、最初の採用

創業者の仕事は、一度に全部は渡せません。手放す順番は「再現しやすいものから」が基本です。

ISとFS、どちらから入れるか

IS（インサイドセールス）は、電話やメールで見込み顧客と接点をつくり、商談の機会をつくる役割です。FS（フィールドセールス）は、その商談を受けて提案し、受注まで進める役割です。

創業者がまだ商談に強く、商談の数が足りないなら、ISから入れます。創業者の時間を商談とクロージングに集中できるからです。

逆に商談はあふれているのに受注までさばけていないなら、FSからです。図2の数字を見れば、どちらが詰まっているかが分かります。

採用か、外注か

採用が間に合わない時期は、外注を組み合わせるのも一つの手です。

外注するときは、通話の記録、断られた理由、相手の担当者情報を、自社のSFAやCRMに残してもらうことを最初に約束します。目的はアポの数だけではありません。どの相手に何を言えば話が進むかという情報を、自社に貯めることです。

「トップ営業を1人採れば解決」は危ない

経験豊富な営業を1人採って、創業者の代わりを任せる。よく選ばれる手ですが、前職で成果を出した人ほど前職の売り方を持ち込みます。

ICPや商談の定義が決まっていないと、その人のやり方が新しい属人化になります。採用の前に、1〜3か月目の作業を終えておくことが前提です。

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毎週のパイプライン会議と、投資家への見せ方

数字と担当が決まったら、毎週同じ曜日・同じ時間に30〜45分のパイプライン会議を開きます。進め方は固定します（ひな形は付録にあります）。

この会議の目的は、担当者を詰めることではありません。止まっている商談を見つけて、次の一手を決めることです。創業者は、答えを出す役から質問する役に移ります。

「この商談で、決める人には会えている？」「次の約束はいつ？」と聞き続けると、担当者が自分で考える習慣がついてきます。

投資家が本当に知りたいこと

投資家が見ているのは、受注額の結果だけではありません。「この成長は、創業者がいなくても続くのか」「お金を入れれば、もっと伸びるのか」です。毎月の報告では、次の4つをそろえます。

• 新規商談数と受注数の推移。月ごとに並べる
• 商談化率と受注率の推移。前月から変わった理由も添える
• CACと回収の目安。顧客1社あたりの売上から見る
• 創業者が関わった受注と、チームだけで取った受注の内訳。これがいちばん大事

チームだけで取った受注の割合が月を追って増えていれば、「創業者の営業からチームの営業に移っている」ことを数字で示せます。冒頭の会話の質問に、感覚ではなく推移で答えられるようになります。

悪い数字の月も隠さずに出し、「どこが詰まっていて、何を変えるか」を一緒に書きます。数字の定義を毎月変えないことも信頼につながります。変えるときは、理由と変更前後の比較を添えます。

付録：今日から使える会議の進行表とチェックリスト

そのままコピーして使ってください。時間配分は、チームの人数に合わせて調整してかまいません。

• 受注と失注を10件ずつ並べ、共通点を書き出した
• 創業者の商談を2〜3本記録し、質問・切り返し・次の約束を文字にした
• ICPを1枚にまとめ、「対象外」の条件も書いた
• 「商談」の定義を決め、追う数字を5つ以内に絞った
• 数字がSFAやCRMから毎週そのまま見られる状態にした
• ISとFSのどちらから入れるか、採用か外注かを数字を見て決めた
• 投資家への月次報告に、チームだけで取った受注の内訳を入れた

Sales Builder株式会社では、こうした仕組みづくりから実際の架電・商談までを一緒に進めています。

500万社以上の企業データからICPに合う企業を抜き出し、通話の内容や切り返し、キーマンの情報はAIで分析して、刺さった言葉と断られた理由をコールの改善に回します。

営業の属人化をなくす支援では、3か月でチーム売上が最大40%上がった例もあります。

創業者の仕事は、自分で売ることから「誰が担当しても売れるレシピを残すこと」へ。

「どこから手をつければいいか分からない」という段階でも、お問い合わせからお気軽にご相談ください。御社の今の数字を見ながら、最初の四半期でやることを一緒に決めます。